Делегирование - дорожная карта

Про делегирование, чаще всего, говорят в двух случаях:
  • Когда человек (руководитель) ничего не успевает
  • Когда сотрудников нужно развивать и мотивировать
Сталкивались? Получилось делегировать? Получилось освободить свое время и/или развить своих сотрудников?
У нас тоже - c переменным успехом :) . Мы проанализировали свой опыт и успехи и неудачи коллег и делимся с вами нашими наблюдениями и рекомендациями.

“У тебя проблемы с делегированием!...”

Уверены, вы хотя бы раз слышали такое от ваших коллег, доброжелателей, подчиненных или менеджеров. Но, когда пробовали делегировать, испытывали неуверенность, гнев и страх.
Сначала неуверенность. Мы думаем: “Что вообще я могу поручить? Могу ли я поставить задачу? А если не могу - значит, я плохой руководитель?”
Потом гнев. Когда поручаем людям те вещи, которые делаем очевидно лучше них, и они все портят. Делают не так. Плохо. Или просто не так хорошо, как мы.
И, наконец, страх. Страх потери контроля. Страх, что мы перестаем видеть свою компанию сверху донизу и вынуждены полагаться только на чьи-то слова и отчеты.

Считается, что причина проблем с делегированием – это личностные качества руководителя. И ему просто нужно научиться делегировать, с помощью, например, тренингов личностного роста.
Действительно ли это так?
На наш взгляд, дело не столько в личности, сколько в организации операционной деятельности. И мы в рамках этой статьи мы покажем, чему можно и нужно научиться для того, чтобы начать делегировать.

Делегирование или перекладывание ответственности?

Для начала, давайте разберемся в понятиях. Именно в них заложена первая причина проблем с делегированием.
На практике делегирование часто путают с:
  • распределением задач
  • перекладыванием ответственности.
В статьях вы найдете словосочетания “Делегирование задач”(в обиходе) и “Делегирование полномочий” (в Википедии).
Мы предлагаем остановиться на таком определении:
Делегирование - это передача другим сотрудникам части своих функций по достижению конкретных целей компании (подразделения/ проекта и пр).
“Своих” функций - означает, что это задачи, за которые в любом случае ответственен именно тот человек, который делегирует. То, что входит в его должностные обязанности. То, что он должен либо сам сделать хорошо, либо научить подчиненного делать хорошо. То есть, при делегировании он отвечает за то, чтобы дать все необходимое, чтобы подчиненный справился с задачей. Если не справляется - ответственность все равно на том, кто делегировал.
Этим делегирование отличается от распределения задач: распределение обычно делается между специалистами, каждый из которых отвечает за свой собственный участок работ.

“Часть” функций по достижению целей - означает, что результат делегированной функции будет использоваться в рамках какого-то процесса.
Есть кто-то “после”, кто пользуется результатами этих задач, а значит, ожидает получить их в определенное время и с определенным качеством для выполнения своего участка работ. Т.е. имеет ожидания и требования к результату задач.
И есть кто-то или что-то, влияющее на своевременность и качество результата, помимо самого исполнителя: правила, ресурсы и поставщики-исполнители функций, которые предшествуют задаче, которая делегируется.
Поэтому для эффективного делегирования вместе с функциями руководитель передает подчиненным:
  • требования (с доступными отклонениями) к результату.
  • ресурсы и полномочия для их выполнения;
  • информацию о правилах и ограничениях, которых нужно придерживаться в процессе выполнения функций, о последовательности действий, связях и коммуникациях в процессе.
Только при соблюдении этих условий можно требовать (и брать!) ответственность (responsibility) за делегированные задачи. Именно наличие этих условий и отличает делегирование от перекладывания ответственности.
Исходя из этого понимания “Делегирования” можно выделить две основные причины, которые мешают делегировать по-настоящему, т.е. действительно освободить время и развить сотрудников:
  1. Недостаточное структурирование своих функций, непонимание их этапов и зависимостей, целей и задач, ресурсов и правил, т.е. отсутствие процессного подхода в своей работе. 
  2. Непонимание теми, кому ставят задачу, что они ответственны не только за выполнение функции, но и за то, чтобы оценить доступную информацию и ресурсы, “выровнять ожидания” и идентифицировать риски. И таким образом помочь и себе, и своему руководителю, с которым они вместе заинтересованы в результате. 
Теперь давайте попробуем нарисовать вариант «дорожной карты» для решения этих проблем.

“Дорожная карта” делегирования

Мы определили, что для успеха делегирования задач необходимо понимание:
  • ожидаемого результата 
  • правил и ограничений выполнения задач ресурсов 
  • и полномочий для выполнения задачи 
Всегда ли это возможно?
В любой компании, продукте, инициативе можно выделить три основные состояния:
  1. Пилотный проект - никто не знает, что должно получится в результате, как это делать, сколько это займет времени;
  2. Организация производства - создаем повторяемый результат по известному алгоритму ( это называют процесс, “рельсы” или “конвейер”);

  3. Стратегическое управление - определяем цели и даем свободу в организации и оптимизации процесса наемным менеджерам.

Состояние 1. Делегировать нельзя экспериментировать

На первом этапе вам нужно не делегировать, а экспериментировать и расти вместе с коллегами, при необходимости, распределяя роли и задачи. Это совместная работа, партнерство. Как найти таких людей - об этом стоит говорить отдельно, за рамками этой статьи.
Такая ситуация может возникнуть как на начальных этапах развития компании, так и при возникновении инициативы по развитию новых направлений в уже давно существующем, системном бизнесе. Это так называемые “внутренние стартапы”.

Состояние 2. Ликвидируем повод для гнева

Когда вы понимаете, какая последовательность действий с высокой долей вероятности приводит к ожидаемым результатам, их можно перевести в конвейер и передать менее опытным и затратным людям. Начинать делегировать.
Для этого необходимо формализовать процессы и структуру вашей компании, написать базовые должностные инструкции на основе процессов.

Вы начинаете передавать другим задачи, инструкции по выполнению которых содержатся в описании процессов. Вы формулируете критерии качества работы и обучаете этому. Работа с людьми занимает основную часть усилий на этом этапе. Подборки рекомендаций вы без труда найдете в интернете, нам нравится вот эта.

* Развитию сотрудников для постепенной передачи им (и принятию ими) функций и ответственности посвящено много материалов по управлению персоналом и лидерству. Например, модель "Ситуационного лидерства" Кена Бланшара или “Empowerment Framework” (фреймворк наделения полномочиями).

В идеале вы нанимаете (или воспитываете) менеджера, который будет знать процесс и уметь обучать ему. Он займет определенное место в вашей организационной структуре. Теперь делаете не вы, но вы можете быть уверены в результате. Однако, вы все еще сохраняете управление процессами и людьми.

Состояние 3. Стратегия или У страха глаза велики

Управлять процессами - это значит анализировать их и принимать решения по их изменению на благо бизнесу. Все мы знаем выражение “нельзя управлять тем, что невозможно измерить”. Поэтому вы постепенно вводите метрики и связываете процессы с бизнес-результатами.
И теперь цифры, а не инструкции могут быть ориентирами для следующего уровня делегирования. На этом уровне вы отдаете права и полномочия устанавливать процессы и управлять ими другим людям. Тем, кто готов брать на себя ответственность за успех бизнеса. Для них “успех бизнеса” может выражаться в KPI, главное - правильно их определить.
При этом вы сохраняете контроль над общим состоянием бизнеса с помощью дашборда и точек синхронизации. Они же помогают установить и сбалансировать KPI для разных направлений.

Успех делегирования на этом уровне зависит от вовлеченности ваших менеджеров в бизнес и корректности постановки KPI. Помочь в этом может процесс... бюджетирования и стратегического планирования!
Главное, чтобы были ключевые люди, ответственных за разные аспекты работы компании, от которых зависит успех стратегического планирования. Зачастую это:
✔️ Маркетинг и Продажи
✔️ Delivery/ Производство
✔️ Операционный менеджмент и инфраструктура
Эти роли выполняют лица, которые разделяют видение руководителя по развитию компании (и, скорее всего, участвуют в создании этого видения). Они же непосредственно влияют на реализацию этого видения.

Подход к делегированию через постановку целей и бюджетирование применим как к управлению компанией, так и подразделением. Если у подразделения, конечно, есть свою бюджет, процессы и метрики.
Можно вообще не понимать, как работает машина, но пользоваться ею, если есть руль, спидометр, индикатор бензина и телефон сервиса. Это конечно крайний случай, но он вполне работает.

Все это не требует ежедневного внимания, если удается взять страх под контроль. Потом хватает времени на то, чтобы заниматься теми делами, которые никто больше не сделает. Самому расширять самые узкие места. Говорить с самыми важными клиентами, и с теми, которые могут стать новыми самыми важными. Развиваться.

А что если...

Если вы не можете ввести метрики, бюджеты и делегировать, значит у вас есть что-то из нижеперечисленного:
  • нестабильные процессы - тогда думаем, на какой шаг вернуться - 1 или 2;
  • нет на это времени - тут вариантов масса, но основные:
    • вы продолжаете сильно вовлекаться во внутрь процесса и вам, скорее всего, это нравится. Тогда смиритесь с тем, что ваш потолок - пятьдесят человек. Лучшая маленькая гостиница в городе с вечно занятым менеджером/хозяином. Лучшая - пока он не выгорит от ежедневной рутины. 
    • вас более не увлекает этот проект и вы ищите другие. Тогда продайте его. Но если не хотите продавать за копейки, делегирование и бюджетирование все равно лучше сделать.
  • психологические особенности руководителя и неподготовленность людей. Авторы этой статьи воздержатся от комментариев по этому поводу. Возможно, лучше обратиться к коучам по эффективному лидерству.
Есть еще один страх руководителя - “он станет моим конкурентом”. Не будем комментировать, тут требуется рассматривать каждую ситуацию отдельно.

Takeaway (или просто Резюме)

Скачать
Делегирование - это обоюдный процесс передачи и принятия функций и ответственности. Ему нельзя просто научиться, его нельзя внедрить сразу и в абсолютном масштабе.
👉 На первом этапе мы делаем все сами и боремся с неизвестностью.
👉 На втором мы создаем процессы и боремся с гневом на тех, кто пытается по ним работать.
👉 На третьем - создаем ключевые точки для результата на входе и на выходе, отдав весь промежуточный контроль, и боремся со страхом его потери.

Налаженный процесс делегирования позволяет наладить “конвейер” операционной деятельности с участием руководителя только на тех направлениях, где он жизненно необходим. В идеале ему нужно заниматься инновациями - инвестировать время в новые для компании направления, развивать бизнес.
Или в личный комфорт и пенсионный фонд. It depends, как говорится.
Не для этого ли вы затеваете всю эту тему с делегированием?

Мы в AdvanceIT, разрабатываем программы путешествия по очерченной дорожной карте. Вы можете использовать их, как руководство для самостоятельной работы. Либо приходите на курсы, где в группе разберете лучшие практики, рассмотрите варианты коллег и под руководством менторов построите систему операционного управления.

* В курсе "Process Management" от AdvanceIT рассматривается подход к формированию описаний процессов от их места в системе бизнеса и KPI до должностной инструкции.
* В курсе “Бюджетирование и Финансовый менеджмент” от AdvanceIT рассматривается весь процесс финансового планирования, бюджетирования, включая организацию синхронизации и дашборд для руководителя.


Коллектив авторов: Елена Петрова, Дмитрий Бабаев, Антон Борисов - преподаватели и авторы программ тренингового центра AdvanceIT
Лето 2019
Теги: , , , , , ,
 

+38 097 79 43 556

Задать вопрос

Записаться